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??你有多久沒去過“巴黎春天”了？

??這座2001年開業(yè)的百貨大樓，作為淮海路的地標(biāo)曾風(fēng)光無限。它見證了上海零售業(yè)的黃金時(shí)代——巔峰時(shí)期全國(guó)43家門店(上海12家門店），年?duì)I收超41億元。而今，它在全國(guó)僅存22家門店（上海僅剩7家門店），營(yíng)收縮水至13.6億元。

??十年間，從浦建店的“樂園百貨”到淮海店的“首店矩陣”，巴黎春天的轉(zhuǎn)型實(shí)驗(yàn)如同在玻璃櫥窗上作畫，既想保留百貨的基因，又渴望描摹購(gòu)物中心的輪廓，最終卻在兩種商業(yè)形態(tài)的夾縫中漸失光彩。

??2013年是中國(guó)零售業(yè)的分水嶺。

??當(dāng)環(huán)貿(mào)APM的巨型穹頂點(diǎn)亮淮海路、K11將藝術(shù)展搬進(jìn)商場(chǎng)時(shí)，傳統(tǒng)百貨仍在用“滿199減100”的喇叭聲維系人氣。

??這一年，上海購(gòu)物中心數(shù)量突破百家，其“體驗(yàn)式消費(fèi)”模式對(duì)百貨業(yè)態(tài)形成降維打擊。同時(shí)百貨業(yè)態(tài)還面臨電商沖擊的雙重?cái)D壓。

??面對(duì)這一頹勢(shì)，巴黎春天不得不啟動(dòng)自救“手術(shù)”，試圖通過“購(gòu)物中心化”和“生活方式化”來重獲消費(fèi)者青睞。

??浦建店作為1.0版試驗(yàn)田，試圖用“類購(gòu)物中心”模式縫合百貨與新興消費(fèi)的斷層。

??歷時(shí)三年有余，浦建店在不閉店的情況下于2019年6月完成整館煥新。為了營(yíng)造“新世界樂園百貨”概念，在屋頂打造親子農(nóng)場(chǎng)，中庭改造“鋼琴階梯”，更斥資建造54米巨型滑梯、這場(chǎng)耗時(shí)三年的改造像一劑強(qiáng)心針：工作日日均客流回升至2.5萬人次，節(jié)假日日均客流恢復(fù)到3-4萬人次。

??但表面的復(fù)蘇掩蓋著深層危機(jī)——工作日中午周邊居民及白領(lǐng)在B1滋味生活館穿梭，卻鮮少踏入三樓四樓的女裝/男裝區(qū)；網(wǎng)紅滑梯的打卡熱潮退去后，留下的是一個(gè)“注冊(cè)商場(chǎng)會(huì)員免費(fèi)玩”的大型擺設(shè)。

??浦建店網(wǎng)紅滑梯（左一）、鋼琴階梯現(xiàn)狀（中）、煥新時(shí)的鋼琴階梯（圖源：linkshop）

??浦建店平日的B1滋味生活館（左）和4F男裝區(qū)

??當(dāng)浦建店仍在用聯(lián)營(yíng)模式維持98%的開業(yè)率時(shí)，淮海店在2022年開啟了更激進(jìn)的2.0版生活方式中心重構(gòu)。

??一方面黃金珠寶及美妝柜臺(tái)清出首層，換上FIVE GUYS中國(guó)首店的霓虹燈牌，另一方面淮海店摒棄了傳統(tǒng)百貨商場(chǎng)按品類進(jìn)行細(xì)分的方式，而是以主題進(jìn)行布局，讓消費(fèi)者在不同樓層游逛時(shí)能感受不同的氛圍和體驗(yàn)，以弱化高樓層帶來的視覺疲勞。

??這場(chǎng)“去百貨化”手術(shù)看似徹底：零售占比壓至11%，引入48個(gè)新品牌，甚至將密室逃脫、脫口秀劇場(chǎng)搬進(jìn)三樓。首店經(jīng)濟(jì)確實(shí)創(chuàng)造了現(xiàn)象級(jí)流量——FIVE GUYS開業(yè)首日排隊(duì)三小時(shí)，AMINO AMIGO的墨西哥卷餅在社交平臺(tái)刷屏。

??AMINO AMIGO淮海店開業(yè)初在社交平臺(tái)刷屏（現(xiàn)已關(guān)店）

??但流量狂歡背后，商業(yè)邏輯的撕裂逐漸顯現(xiàn)。

??當(dāng)白領(lǐng)們?cè)贐2層搶購(gòu)28元的工作日套餐時(shí)，樓上人均100元左右的椰子不語和破店川菜小館即使推出6折套餐仍門庭冷落；開業(yè)熱度較高的YONEX全國(guó)首家旗艦店因熱門球拍持續(xù)缺貨，導(dǎo)致慕名而來的消費(fèi)者頻頻空手而歸，客流自開業(yè)以來下滑明顯；而隔壁網(wǎng)紅面包店崎本の店因?yàn)楝F(xiàn)做吐司，人流絡(luò)繹不絕。

??這種業(yè)態(tài)的斷層在建筑空間里具象化：顧客乘扶梯直達(dá)三樓體驗(yàn)密室逃脫后，往往選擇原路返回而非繼續(xù)上行——因?yàn)槲濉⒘鶚浅べな摇PA和幾個(gè)餐廳外，其余空鋪的圍擋略顯寂寥。

??巴黎春天淮海店3F、4F空鋪 

??巴黎春天的困境，本質(zhì)是對(duì)傳統(tǒng)百貨商業(yè)模式的路徑依賴。

??當(dāng)浦建店將5樓改造成運(yùn)動(dòng)公園、健身及餐飲時(shí)，仍固執(zhí)地在三樓保留家居用品區(qū)；淮海店3樓引入脫口秀劇場(chǎng)的同時(shí)，仍在2樓局部設(shè)置百貨女裝區(qū)。這種新舊業(yè)態(tài)的強(qiáng)行嫁接，暴露了決策層的認(rèn)知割裂。

??浦建店3F家居用品區(qū)（左）、5F史博特運(yùn)動(dòng)公園

??淮海店2F女裝區(qū)（左）、3F肆笑空間

??更深層的矛盾來自組織基因。

??新世界百貨在2017年開始采用三級(jí)管理+雙線管理并行的管理架構(gòu)，區(qū)域權(quán)限被大幅消減，即功能業(yè)務(wù)板塊由總部扁平化直管，本欲提升決策效率，卻導(dǎo)致空降管理缺乏對(duì)區(qū)域市場(chǎng)的長(zhǎng)時(shí)間耕耘沉淀，洞察失焦。

??如浦建店自營(yíng)的“LOL原創(chuàng)生活館”定位模糊，既想吸引年輕客群又想服務(wù)家庭客群，最終因坪效不佳撤柜。自營(yíng)烘焙品牌“路易烘焙”也因同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)嚴(yán)重而關(guān)店。還有N+烘焙，淮海店的N+ Beauty等項(xiàng)目，因自營(yíng)采購(gòu)及管理體系僵化陸續(xù)關(guān)店，孵化失敗率高，擠占優(yōu)質(zhì)租賃資源。這種“帶著鐐銬轉(zhuǎn)型”的窘境，在自營(yíng)業(yè)務(wù)占比超20%的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)下愈發(fā)凸顯——既要靠租賃業(yè)務(wù)引流，又舍不得自營(yíng)柜臺(tái)的穩(wěn)定收益，極大拖累轉(zhuǎn)型步伐。

??浦建店1F自營(yíng)LOL、3F路易烘焙（均已關(guān)店，圖源：linkshop）

??透過淮海店陜西南路一側(cè)的玻璃幕墻，能清晰看見對(duì)面iapm的露天花園酒吧。這種空間對(duì)比恰似兩種商業(yè)模式的隱喻：前者仍在用“秘密花園”、“創(chuàng)作共享空間”填滿每個(gè)角落，后者已讓消費(fèi)者為夜景氛圍買單。

??巴黎春天并非沒有意識(shí)到體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)的重要性，但其轉(zhuǎn)型始終困在“物理空間改造”表層。如浦建店耗費(fèi)百萬打造網(wǎng)紅滑梯時(shí)，卻未配套親子動(dòng)線及關(guān)聯(lián)消費(fèi)設(shè)計(jì)，導(dǎo)致家長(zhǎng)們?cè)?樓與5樓之間來回折返，無法帶動(dòng)關(guān)聯(lián)消費(fèi)。

??淮海店1FLOL創(chuàng)作共享空間和4F秘密花園（右）

??對(duì)網(wǎng)紅品牌/首店矩陣過度依賴，產(chǎn)生網(wǎng)紅/首店經(jīng)濟(jì)泡沫。如淮海店先后引入喜茶、M Stand、Peet's Coffee、dolcidelborgo意大利傳統(tǒng)糕點(diǎn)及AMINO AMIGO、FIVE GUYS等網(wǎng)紅或首店餐飲品牌，這些品牌雖然聚客能力強(qiáng)，為項(xiàng)目帶來了流量，但在實(shí)際運(yùn)營(yíng)過程中其品牌與客群的契合度并不高，忽略了地鐵層快餐區(qū)與之存在的50元+客單價(jià)斷層，導(dǎo)致開業(yè)期人氣退潮后的首店泡沫。

??加之部分品牌運(yùn)營(yíng)韌性不足，或是與巴黎春天的整體調(diào)性不符，淮海店并未留住這些網(wǎng)紅品牌，甚至有些品牌開業(yè)時(shí)間不足一年就撤店，如HLA PIUS全國(guó)首店，同時(shí)也使得巴黎春天向購(gòu)物中心轉(zhuǎn)型的多業(yè)態(tài)調(diào)改難度增加。

??更致命的是數(shù)字化基建的缺失——新世界百貨的線上商城仍停留在十年前水平的積分兌換系統(tǒng)，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手早已實(shí)現(xiàn)AR試妝、跨店庫存調(diào)配等深度服務(wù)。

??浦建店（左）和淮海店新閃購(gòu)線上商城

??傳統(tǒng)百貨的轉(zhuǎn)型注定是場(chǎng)殘酷的自我革命。

??東京Harakado以2萬方不到的體量，將小杉湯原宿（百年老字  號(hào)澡堂）搬進(jìn)商場(chǎng)，用特色體驗(yàn)重構(gòu)消費(fèi)場(chǎng)景；首爾的The Hyundai Seoul破除CBD區(qū)域刻板印象，以快閃經(jīng)濟(jì)抓取流量密碼。這些成功案例揭示：百貨業(yè)的出路不在業(yè)態(tài)比例的簡(jiǎn)單調(diào)整，或網(wǎng)紅/首店品牌的堆砌，而在于對(duì)“人貨場(chǎng)”關(guān)系的徹底重構(gòu)。

??站在2025年的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，巴黎春天的故事早已超越單個(gè)企業(yè)的興衰，它是中國(guó)百貨業(yè)轉(zhuǎn)型的縮影。當(dāng)95后消費(fèi)者在社交媒體吐槽“巴黎春天是我媽逛街的地方”，背后是整個(gè)傳統(tǒng)商業(yè)體系與新時(shí)代消費(fèi)話語權(quán)的代際沖突。

??未來的百貨不再是“商品的陳列館”，而是“生活方式的體驗(yàn)場(chǎng)”。因?yàn)閹е儇浀幕颍D(zhuǎn)型中總會(huì)存在原有資源和新勢(shì)力的協(xié)調(diào)平衡，誰能更快做好新舊平衡，適應(yīng)“體驗(yàn)+數(shù)字化”的新模式，誰就能在零售業(yè)的洗牌中存活下來。否則，等待它們的可能只有“關(guān)店潮”和“回憶殺”。