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??一場醞釀已久的萬科式“頂層革命”，終于落地。

??9月17日，萬科集團網站更新了組織架構和管理團隊信息，核心是集團總部強力集權，原先的區域層級全部取消，變成了16個由總部直接管控的地區公司；物業、商業、長租公寓等8個事業部保持不變，由總部直接管控。

??隨著萬科區域公司被取消，開發業務的投資、財務、運營等權限上收到集團，深鐵背景管理層的實際權限已經從集團滲透到一線執行層面。

??有分析稱，萬科此次組織架構大調整，是其應對行業深刻變化的主動變革，它標志著萬科徹底告別了過去相對分散的“諸侯模式”，轉向高度集權、精細化管理和專業化運營的新階段。

??但這場變革的最終效果如何，仍待時間檢驗。集團總部在收權后，是否具備足夠的專業能力和效率來直接指揮前線，如何避免決策鏈條縮短但效率未必提升的新問題，都是對萬科新管理團隊的考驗。

??在新組織架構落地的同時，9月16日晚間，萬科公告稱，公司第一大股東深鐵集團向公司提供不超過20.64億元借款。自2025年初深鐵集團全面接管以來，已累計向萬科提供借款近260億元。

??撤區域、收權限、派高管、注資金，深鐵集團正打出一套組合拳，全力救助萬科。

??企業架構大調整

??萬科此次組織架構調整的核心在于，撤銷了原有的開發經營本部以及其下的五大區域公司（華東、南方、北京、西南、華中），將原有的“5+2+2”架構（5大區域公司、2個總公司、2個直管公司）調整為集團總部直接管理的16個地區公司。

??這標志著，萬科打破了沿用近20年的“集團-區域-城市”三級架構，轉向更扁平化的二級管控體系（總部-城市）。萬科延續多年的傳統職業經理人模式，似乎正在讓位于一種更具掌控力的“總部集權”模式。

??一位行業觀察人士稱，過去區域公司“各自為戰”造成的資源浪費、決策失誤和內耗，在當下已成為企業不能承受之重，集權管控的核心目的之一就是“極限降本”，打破“諸侯割據”、杜絕內部損耗，實現資源全國一盤棋。

??萬科新的組織架構，主要分為三大板塊：

??一是集團總部，設有董事會辦公室、集團辦公室/黨群工作部以及11個中心（如投資發展中心、審計監察中心、成本招采中心、工程管理中心、產品設計中心、數智科技中心等），直接指揮前線。

??二是地區公司（共16個）：包括北京公司、津冀公司、山東公司、上海公司、浙江公司、華中公司、廣佛公司、深圳公司、蘇皖公司、莞珠公司、西南公司、蘇南公司、福建公司、東北公司、云桂公司、西北公司，由總部直接管理。

??三是事業部（共8個），涵蓋物業、商業與酒店、辦公、長租公寓、海外、食品、物流及財顧八大多元化業務。

??萬科的管理團隊也進行了相應調整：

??董事長辛杰，黨委副書記兼紀委書記、工會主席解凍，執行副總裁郁亮，執行副總裁李鋒，執行副總裁兼財務負責人韓慧華、董事會秘書田鈞等核心高管職務保持不變。

??但財務層面出現了一位新面孔——集團財務總監卜令秋，一位來自深鐵系的高管。他曾先后在深圳市市政工程總公司、深圳市天健（集團）股份有限公司、深圳市天健瀝青道路工程有限公司、深圳市市政工程總公司供職。

??在集團總部關鍵崗位中，張海（原開發經營事業集團總經理），出任首席產品官、產品設計中心總經理；李嵬（原萬科西南區域負責人），出任投資發展中心總經理；吳鏑（原萬科華東區域負責人），擔任首席營銷官；曹江巍（原萬科北京區域負責人），任工程管理中心負責人；丁寧（原寧波萬科總經理），任品牌營銷中心負責人。

??新設立的16個地區公司一把手，多數由經驗豐富的萬科老將擔任。

??集團執行副總裁李剛（來自深鐵集團），新兼任北京公司總經理；上海公司總經理耿冰，深圳公司總經理唐激楊（離職后回流萬科），浙江公司總經理陳灝，廣佛公司總經理周軼群，華中公司總經理易平安，西南公司總經理劉偉東，東北公司總經理曾巍等。

??從名單中可以看出，在危機時刻，張海、唐激楊、胡博（現任萬科數智科技中心負責人）等一批經驗豐富的“老萬科人”重獲重用，他們深諳萬科文化，具備極強的專業能力和執行力，是當下萬科想要打贏這場硬仗最需要的人才。

??通過組織調整與人事安排，深鐵正在強化對萬科這艘大船的控制力，確保其航行在安全航道上。

??國有資本深度介入

??這場變革醞釀已久。

??今年1月底，萬科高管團隊就經歷了一場“地震”，董事會主席郁亮、總裁祝九勝、董事會秘書朱旭集體辭任，深鐵集團順勢全面接管，辛杰接替郁亮擔任董事會主席，深鐵系高管全面入駐。

??此后，深鐵集團開啟了對萬科的“輸血”模式。就在9月16日，萬科發布公告，深鐵集團再提供20.64億元借款，期限不超過3年，年化利率僅2.34%，用于償還萬科在公開市場發行的債券。

??這是深鐵集團年內第9次向萬科提供股東借款，若算上本次借款，深鐵集團今年向萬科提供的借款總額近260億元。這種“輸血”與管理層面的深度介入，共同驅動了萬科此次以“縮層級、強管控”為核心的組織再造。

??萬科通過“債務騰挪術”實現了短期風險緩釋：截至2025年6月末，已償還243.9億元公開債，2027年前無境外公開債到期。但這并未從根本上改變其債務壓力。

??2025年半年報顯示，萬科總負債規模為8729.88億元，較年初下降7.85%，資產負債率降至73.11%，但凈負債率卻攀升至90.38%，較年初上升9.78個百分點。其核心原因在于，萬科的貨幣資金（可迅速動用的現金）下降的速度，遠遠超過了其有息負債下降的速度，同時可能伴隨著所有者權益的增長乏力甚至下降。

??財報數據顯示，2025年上半年末，萬科計息負債有3642億元，其中短期借款231.46億元，一年內到期的非流動負債為1347億元，此外還有著1362億元的應付票據及應付賬款，而貨幣資金只有740億元。短期償債缺口依然很大。這些還只是萬科的表內負債。

??萬科還背負著巨額虧損，上半年歸母凈利潤虧損119.47億元；銷售金額691億元，同比下降45.7%。這也意味著，萬科自身的造血功能變得較差。通過集權控本，最大化集中資源，以應對債務壓力，成為當下首選。

??萬科的這次改革，實為一場為生存而戰的“豪賭”。最終能否成功，不僅取決于自身改革的執行力，更取決于中國房地產行業能否實現軟著陸這個大前提。